上周在浙江某市开了一个购物中心商业步行街商铺项目。推广一个月，认筹200组，推190套，共3层的分层铺，内部认购3天去化约140套，去化率超过七成，总销2.5亿，二三楼基本清空。
一般商铺的认筹转化率超过50%就算正常，超过60%就非常好，能超过七成，实属罕见。而在现今的市场下，一个综合体项目能一次性去化超过一百套商铺，也不多见。
商铺不同于住宅，住宅可以通过续销解决去化问题，无非就是产品和价格。但商铺更讲究首开起势，首开能否一炮而红，直接决定了整个项目的命运。靠续销来解决商铺的去化问题？只能说很傻很天真。
虽然说营销就是讲故事，但讲故事绝不等同于忽悠。中国房地产发展了三十年，客户早就不是傻子，谁把客户当傻子，他就是真正的傻子。
客户购买商铺，买的是什么？是未来的租金回报和升值空间。既然是商业项目，就应该按照商业的逻辑来操作。开发商的品牌实力强不强？商业运营有没有经验？招商有没有进展？主力店品牌都有哪些？号召力够不够？都会是客户关心的问题，也是投资信心的源头。
在万达卖商铺，从来不需要操心主力店的事情，万达影院、大玩家、大歌星、万达百货、酒店等等，都是万达自己的品牌，销售员会很自豪的讲述万达“按时满铺开业”的故事。（大歌星、万达百货关门只是历史使命的结束，但不可否认它们对营销的促进作用）但是，在其他开发商操作商业项目，还是得对客户关心的招商问题，重点推动和宣传。不然，谁信你？
很多人会操盘住宅项目，但是商铺并不是人人都会。很多滞销的商铺项目，都是按住宅的方法操盘，搞死的。说卖住宅是大学生干的活，销售商铺则是研究生干的活，虽然会让人听了不舒服，但并不为过。
管理学上有个“二八法则”，20%的员工决定了80%的成效。放在商铺销售上也通用。20%的销售员占了80%的销售业绩。在南宁的时候，有四五个销售同事特别厉害，占了一半多的销售业绩。这次浙江项目商铺开盘，200个认筹，有一个销售员就认了近80个筹。事实证明，商铺销售，销售员间的水平差距远比住宅大。营销关键就是解决来人和留人（成交）的问题，最怕就是策划同事把客户邀约上门了，销售团队临门一脚搞不定，成交不了，也是白搭。因此，团队有几个商铺销售能力强的同事，作用巨大。
如何解决团队能力问题？两个办法：1、挖人！挖人！挖人！2、培训！培训！培训！（据说重要的话要说三遍）。
挖人比较简单，就是直接找商铺销售高手，最好是本地的，手上有一批高端客户资源的资深销售员，高佣金高奖金，重赏之下必有勇夫，召之能来，来之能战。如果本地人员难招，则可以学万达或碧桂园，从全国各地项目调高手坐阵，提高成交效率。
培训比较讲技巧。如果销售员水平参差不齐，则有两种处理方法：一是将销售团队分组，安排能力强的销售员做组长，设立小组之间的竞赛规则和奖励。组长会主动帮助能力弱的组员梳理客户，帮忙成交，这适用于客户量比较大的情况。
二是组建商铺销售尖刀连，由高手组成，将所有的商铺客户资源统一交给这个小组，从接待、梳理、引导、落位直到成交。这适用于客户量比较小的情况。至于佣金分配，可以通过设定分配方案解决，不赘述。
商铺房源特点和住宅不一样，住宅户型选择面多，8楼不行选9楼，而商铺则具有唯一性，客户落位冲突可能性大，引导的难度也更大。许多客户就认某个位置的铺子，买不到就情愿不买。这也是商铺认筹客户成交率不高的原因。
如果客户数量有限，而又想多卖，唯一办法就是提高成交率，减少客户因为位置冲突而放弃的现象。而要提高成交率，则要做大量而扎实的客户前期梳理工作。真真实实的摸清客户的购买意向，决定了开盘销售的成败。
这些问题包括但不限于：客户的年龄身份职业交通工具？客户的来访途径和到访次数？是否有投资商铺的经历？家庭主要决策人是谁？是否到场？有何意见？决定客户购买的因素是哪些？购买预算多少？价格承受力如何？投资还是自营？购铺落位位置在哪里？是否有购买多间的潜力？有无其他备选位置？有无找内部关系购买？……以上问题，没有最细，只有更细，越细越好。
对客户进行仔细排摸后，需要将客户分类，一般分成ABCD四类。A类是铁杆客户，不求最贵，只求买到，预期成交率80%以上。B类客户是意向强，但对价格敏感，预期成交率50%左右。C类客户是游离客户，意向一般，价格敏感，预期成交率30%左右。D类是基本无意向客户。（分类方法各不相同，但目的一致）
对客户进行分类，有两大目的：一是甄别客户诚意度和价格敏感度，尤其是大客户。夯实客户落位。二是对有位置冲突的客户，进行分流和引导，提高成交率。商铺开盘，只是一个形式，最重要是开盘前一个月的扎实工作，磨刀不误砍柴工。
营销有句话叫“没有卖不掉的房子，只有卖不掉的价格”，只适用于住宅。对商铺而言，如果首开定价失误，销售遇阻，则有可能陷入深渊万劫不复。商铺本来就是价值投资品，追高不追低，不像低了还有人抄底，商铺价格高开低走，无疑是自断后路和自寻死路。
商铺和住宅的定价方法也有很大差别。住宅多用比较法，综合考虑竞品楼盘和成本因素等等，套系数工时定价。但如果商铺定价也采用住宅这一套系数定价法，则显得相当不专业。
1、位置差异定价法：金角银边草肚皮，铺以稀为贵。角铺由于昭示面大，数量少，价值最高。位置差异决定价值不同。
2、产品差异定价法：每间铺的形状、开间、进深、柱网分布、消防水管、店招设置、靠近电梯或者人流通道，甚至与洗手间的距离，都可能决定商铺的价格不一。
3、客户落位差异定价法：客户落位越多的区域，价格越高，这是简单道理，不赘述。但有时也会人为拉高某个区域铺子价格，做成价格标杆，分流和引导客户，这是操盘技术问题，不能言传，只能身教。
对客户而言，不是要买便宜的东西，更重要是占便宜。因此，商铺定价最高境界就是让客户不纠结，一分钱一分货，不同位置的铺子，价格差异合理，占不到便宜，则成交速度可以更快。
因此，我通常的定价做法是，在一张空白的铺位平面图上，用铅笔直接标上价格。然后结合客户落位图，反复跟销售骨干讨论去化的可能性，不断修正价格，最后汇总算总销金额及均价。说来简单，做到却不容易，需要对客户有精准的把握，才能定出合理的价格。
此次浙江项目开盘，梳理完客户，我果断要求二三楼商铺加价销售，事实证明，三天内二三层商铺依然基本售罄。价格策略还略显保守了。（面对弱市，一般营销总是不敢加价的）
春秋时鲁国与齐国作战，来自乡间的曹刿以出色的才智帮助弱小的鲁国打败了强大的齐国。为后世留下了“一鼓作气，再而衰，三而竭”的真知灼见。这句话翻译过来是“作战是靠勇气的。第一次击鼓振作了勇气，第二次击鼓勇气低落，第三次击鼓勇气就枯竭了。他们的勇气消失了，我军的勇气正旺盛，所以战胜了！
每一次销售开盘都是一场战争。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，再好的策略、方案，最后都必须要经过实战的检验。而能否一鼓作气一气呵成一炮而红，是决定整个项目首开成败的关键。
不要一上来就谈如何做广告，如何搞活动，买铺有多少优惠，这些都只是外在套路。在没有搞懂客户购买动机前，还是先老老实实把销售逻辑想清楚，客户为什么要买你的商铺？看中的不是面积，也不是位置，也不是餐饮主题，更不是承诺的投资回报。
在没搞懂一个核心问题之前，以上的问题都是无源之水，无根之木。这个核心问题就是——他来做谁的房东？！
笔者在操盘南宁万达茂商业步行街时，我们的宣传主题是——“做2000万世界游客的房东”，南宁万达茂是万达第一个万达茂项目，因为做得不错，被曲晓东副总裁赞誉为“宇宙第一万达茂”。它每天预计在5~7万人，全年2000多万毫无悬念.
如果把商铺投资者的决策排序，产品往往不在首位。首选是地段，周边的成熟度，人口数量及质量等；其次是商铺的形态，再次是业态的可能性，接下来才是商铺面积的大小，开间进深层高，店招的位置；最后购买决策的关键因素是租金水平。
因此，在面对客户的时候，不宜把焦点过分聚集在产品本身，而应该考虑地段的价值。比如，在操盘南宁万达茂国际旅游步行街商铺销售时基本不费太多精力跟客户讲产品本身，因为我们做了一段商业街样板段，并且突破性实现提前招商开业，客户可以实地看得到商铺形态。
我们真正要重点强调的，是国际旅游步行街的稀缺价值。万达茂作为投资150亿的文旅项目，是民营企业在广西投资最大的文旅项目之一，南宁又是广西首府，因此万达茂商业街，是当之无愧的“广西旅游第一街”，以此作为项目的定位，来凸显产品的市场地位，以及稀缺价值。
广西4838万人口，南宁755万人口，但“广西旅游第一街”仅200多套商铺，还愁卖吗？！不抢能买到吗？！
其中有一条是不跟客户承诺商业回报。但万达并不怕投资者会因此不认同，因为万达主力店非常强大。虽然大歌星和万达百货并不赚钱，最后转卖或退出，完成了历史使命，但起码可以在万达承诺满铺开业时，起到填场作用。在销售金街时，自持的大MALL，自有的品牌+招商品牌，就是一个大IP。
招商先行的策略有两大关键点，首先是数量其次是质量。对于商管公司而言，招商工作是选商，主动权在开发商一方，可以强势。而很多招商困难的项目，招商工作更多是求商，很难强势。这种项目最低期望是能先填满面积，如期开业，开业率能达到80%，已经很好了，至于未来经营状况，只能通过时间换空。
