在商业地产的操作方法层面，大家基本都把目光锁定在购物中心、百货等商业项目的持有性发展需求之上，然而对于很多开发企业而言，长久的自持并不能满足财务目标，而且体量的限制，商铺销售往往是处理方式的首选。但是在操作方法却还是住宅销售的逻辑，很难从城市的激烈竞争中跳脱，造成产品的滞销，作为生意，商业地产的销售依然是不能回避的一个命题。
商业地产领域的项目总体可分为持有型和销售型，在过往的操作经验中，持有型商业的定位方已经相对熟悉，但是面对销售项目时，总感觉定位必要性不那么强，因为概念包装、产品定位就可以执行和解决销售问题，商铺散售很难与运营挂钩，这二者貌似是一对天然的矛盾体。
目前一线城市已经进入存量时代，然而二三线城市却依然面临大量商业、商住用地开发的情况，对于企业来说，自持意味着成本和风险，销售是首选的处理方式，然而在整个销售过程中往往没有采用合适的方法，销售周期延长造成产品堆积，不得不降低价格卖出，造成货值的损失。基于“如何卖高价而且卖的快”这个问题，睿意德研究导师Ray带领分析师Jesse对于商业销售的底层逻辑结合项目实际经验，进行了深入的研究和探讨，今天的文章摘取了整个研究过程的核心部分以及操作方法与大家分享。
Jesse:首先在财务目标层面就有明显差异，商业运营强调资产成长，关注长期收益；但是商业销售更聚焦快速回笼资金，关注短期获利。
其次商业在散售后无法保证经营的业态类别，带租约销售或售后返祖也并不适用所有项目，很难实现统一的管控，我们在定位层面聚焦的消费客群、打造的运营活动也很难与销售后的状态相匹配，也就无法具备运营的基本条件。
Ray：商业地产从整体的发展趋势来看，已明确步入存量阶段，这一点从整体商业地产的开发量已经可以一探究竟：根据国家统计局的数据，从供应端来看，商业地产开发投资及新开工面积同比均下降。2020 年 1-5 月，全国商业地产开发投资额为 6408 亿元，同比下降 5.1%，商业地产开发投资额占整体房地产开发投资额比重继续下降，由 2019 年全年的 14.7%下降 0.7 个百分点至 14.0%。
在新开工方面，2020 年 1-5 月，全国商业地产新开工面积为 7764 万平方米，同比下降 14.8%。商业地产新开工面积占整体房地产新开工面积比重为 11.2%，延续 2016 年以来的下降趋势。全国商业营业用房新开工面积同比下降。2020 年 1-5 月，全国商业营业用房新开工 面积为 5591 万平方米，同比下降 16.1%，降幅较 2019 年同期扩大 11.5 个百分点。
不仅开发速度趋缓，商业整体的去化的下降趋势更为明显，2020 年 1-5 月，全国商业营业用房销售 面积为 2577 万平方米，同比下降 21.7%，降幅较 2019 年同期扩大 8.9 个百分点。
但整体商业地产尤其是商铺产品的存量依然是巨大的，去化的全国商业营业用房销售面积同比下降显著。
虽然商业地产站在产品属性角度一直强调其运营的长线价值，但站在地产开发的投资和生意角度，商业地产产品的销售依然是需要破解的难题之一，这个问题不能回避，如果这部分资产不被盘活，直接关系到地产开发长远发展，这其中涉及的核心是如何更好地实现销售，兼顾各方的利益。
Ray：这个问题并不能从这么简单的维度去理解，我们还是要回归到用户的视角去思考，站在投资商铺的买家角度来看，你觉得购买商铺产品的核心诉求是什么？
Ray：所以，从投资客的角度来看，他们更强调商铺的投资安全性，强调稳定的回报，在此基础上获得更长远的溢价。其实从这些核心需求来看，投资客跟商业地产的运营商或者机构投资者对于资产的投资期待来看，并无本质的区别。那么你觉得投资客的资产安全性以及溢价期待，该通过什么路径去解决呢？
Jesse：可能依然要通过定位解决。因为定位能够清晰的描述一个项目未来呈现的状态，让投资客对于项目的增值空间、成长潜力有较为精准的预判，提高投资信心。
销售型商铺的定位侧重解决投资客商业认知层面和投资信心层面的问题， 那么在概念包装和产品定位之上应该更清晰的体现商业形象，在定位方法上与持有型商业会有何不同呢？
Ray：两者定位考虑的供给关系不同。持有型商业在内部仅需考虑针对什么消费者，供给什么样的内容（品牌）即可。销售型产品需要考虑投资客的交易关系、消费者与品牌的需求关系、投资客与品牌的资产关系，是一个更度、关系交织的体系。
站在运营方的角度，持有型商业强调长期运营，强调产品的未来溢价，但长期风险和获利方均是自己承担及享有；
而销售型商业强调是快速去化，快速收回成本，如果不能快速收回成本，成本风险是自己，虽然长期价值兑现给购买方，其风险也就转移至购买方了。如果其长远价值又仅仅是通过“营销故事”转嫁给购买方的话，那么绝对风险就由购买方一肩承担了。
其实从这两者的对比来看就很明显了，销售型商业的关键矛盾就在于如果仅仅是简单的纯散售形式，其风险是完全购买者承担的，但购买者又不具备商业运营商的专业能力，因此绝对风险非常高。因此在定位层面，如何实现绝对风险更低的阈值就需要重点考虑了。
运营型项目存在竞争边界，也就是所在商圈的天然到访距离，其重点是要在竞争边界内考虑如何实现整体的差异化即可，但是销售型项目面临的竞争市场类似‘’黑暗森林“，因为产品选择是没有绝对边界的，如何在竞争的前提下，实现针对投资客的高价值感知，成为面临的第一命题。
因此从两者的对比来看，在定位层面，首要思考如何处理竞争的环境下给予客户高价值的感知；此外，如何构建与投资客的关系是同样需重点考虑的问题。
Jesse：这么理解下来，一个优质的销售型商业项目的关键是，在尽可能远的范围内仍然具备较强的唯一性。树立高价值的营销站位是销售项目定位的核心，能够快速抓取投资客的注意力，实现项目在市场层面的高感知，其次才会是项目的基础条件 ，包含产品、营销传播等层面。
Ray：是的，商铺的销售本质不在于售卖产品本身，因为在产品物理属性层面严格来说，并不具备核心竞争力和门槛，其本质在于推荐一份经营计划，这份计划中涵盖着对于项目超出物理属性层面的文化价值、导入符合定位的品牌资源的内容价值以及构建与投资者共赢的合作关系，既然是经营计划其实就关系到产品的运营力，如何实现“可运营的销售”则成为核心。
Jesse：综合来看“可运营的销售”是打造这份经营计划、也是销售型商铺定位的关键，而其构成因素可归纳为以下三点：
Ray：在这三者中，营销力本质是强调项目在竞争的前提下如何传递项目的高维感知，产品力强调的是市场购买门槛的问题，运营力本质是解决产品与客户的信任关系，其重点在于强调通过运营实现资源对于资产的保驾护航。基于这三点，你觉得有哪些实现这三者统一的案例呢？
Jesse：临汾新东城地处临汾市中心以东2km并越过轨道，位于城市发展的新区，基础设施尚未完善，住宅多为满足拆迁户的刚需盘，区域价值不被认可；其次项目整体体量达到80万㎡，是临汾第一大盘，包含多种物业开发，而商业部分规模达12万㎡，多为住宅配套底商，并且业主考虑全部销售。其面临的核心问题是：城市新区的大体量配套商业如何高溢价去化？
团队对于项目的定性从始至终就不是一个区域配套的商业项目，80万㎡的总体量，12万㎡的商业体量，即使是新区依旧可以成为城市商业的顶梁柱，同时为了实现与中心城区优质项目竞争，首先树立城市级站位。
要解决问题的关键点在于如何转变市场认知，提高投资客对于地块价值的判断。项目的商业体量是很大的优势，因此提炼 “ 临汾第二商圈 “的定位概念，在城市没有明确规划的前提之下，新东城可以凭借体量优势直接抢位 ” 第二商圈 “ ，平白、明确、有力的标语直抓投资客眼球。
实现从14000元 /㎡到18000元 /㎡的溢价销售，在小城市是非常敏感且困难的。在明确 “ 第二商圈 “ 的发展方向后，导入优质品牌资源如美特好超市、棒约翰等提升概念的说服力，其次更为重要的是团队转变思路，利用带租约销售、售后返租以及其他销售手段，解决投资人招租问题，转变销售对象为 “ 用户 “，既可增强投资信心，亦能把控大盘的运营。
Ray：同样的，我们在操作阳泉·滨河新天的项目时，在一个当时城市人口仅有30万，项目体量有50万之巨的项目时，也秉承着同样的策略。
首先，提炼项目的站位价值，50万的项目不是这个级别的城市单独能承担的，需要上升到城际的价值角度去操作，要立足于城际的辐射和影响；因此基于城际影响力目标，要导入具备同样影响力的资源。因此在当时时点，城际首个外国超市-沃尔玛就成为重点攻坚资源，同时再围合北国商城、居然之家、城市首家肯德基等具备城市影响力的资源，构建项目的信任基础；
重要的是，在此重新梳理项目的租售关系，产品上进行租售铺位的落位，将招商与销售做到有机统一，其中周大福珠宝、美美婚纱等商户都是通过引入当地的投资客加盟，让投资客变成了经营方，实现了租售的统一。也因为有资源的保障，散售型商铺就具备了与投资客的信任关系以及合作盈利的关系基础，从而构建了“可运营可回现”的整体经营计划面向市场，从而赢得了市场积极的反馈。
Jesse：无论是租赁型商业还是销售型商业，定位都是必要的，对于销售型项目定位核心要解决的。
