本文作者 Kyle Poyar，专心于扩张期的风投公司 Openview 的商场战略总监。他告知咱们：太多人都忽视了 SaaS 产品价格战略的重要程度，而怎样有效地拟定和履行它，就成为了决议你在商场上是否胜出的关键因素。

　　在曩昔的几年时刻里，我常常会做这样一个调研，问询各家草创公司的管理者，你们是怎样看待定价这件事？又是怎样在各自的 SaaS 产品中找到盈余之道的呢？围绕着这两个核心问题，我常常会问他们：「你怎样规划自己的价格？」鉴于咱们都是科技圈同仁，都对数据有着十分坚决的信赖，我一开端觉得他们给出的答案是十分靠谱的，最少是通过老练的考虑，有着十分强有力的依据来支撑定论。而我听到的说法有以下几种：

　　榜首种回应：连蒙带猜式的定价。开创人们齐聚一个会议室，打开长达几个小时的脑筋风暴，然后凭借着气魄，一会儿就拿出来了一个价格计划。尽管这看上去确实是有点儿莽撞，但我也十分了解他们其时的心境，他们有多忙，并且之前或许从来没有接受过一次有关定价的操练。

　　第二种回应：根据竞赛对手的定价。开创人们在定价之前先去刺探「敌情」，看看竞赛对手都在干些什么事，然后把它们的定价计划拿过来，在上面稍加修正就投放到商场上去了。在这些开创人的脑筋里：抄袭竞赛对手的定价计划会给他们带来开始的用户增加，然后他们再走一步看一步，在已有的定价计划上面稍作修正即可。

　　在我来看是有些短视的，并且这样的做法很简单打起价格战，参加竞赛的各方成员都在不断地下调价格以获取到商场份额，盈余空间将不断被紧缩，终究谁都无法从中获益。

　　第三种回应：根据本钱的定价。这回是由一个懂财政的人来进行测算，先算出本钱是多少（这里边也包含了用户获取本钱以及后续的保护本钱），然后依照某个既定的利润率，往上再抬一点价格，构成终究版别。我不得不供认，这三个回应傍边，我仍是喜爱这个说法，最少，他们是把一些本钱考虑了进去，但就算是这样，终究我仍是不认同，由于这种做法让我觉得就像是马车在前面拉着马在走。

　　当然，上面的三种说法并不能代表全部草创公司在面临定价时的情绪，但最最少能够反映出部分现实。而我还有新的依据，在我公司所打开的针对 1000 家 SaaS 公司的查询傍边，咱们发现一多半的公司都在产品定价上发生延迟心思，或在没有适宜的数据支撑，或许不了解客户价值的条件下匆忙作出决议计划。终究它们面临的结局简直都是共同的：无法真实彻底地变现 SaaS 产品的悉数价值，也无法表现出产品立异所带来的增值部分。

　　只要 14% 的 SaaS 公司在开发产品之前先会去考虑定价，剩余的公司要么是在产品开发的进程傍边去不断探索价格，要么便是在产品上线的前夜，敲定一个价格。

　　在不考虑价格的条件下去开发产品，只会糟蹋许多的工程技能时刻和资源，由于有许多功用买家是底子不在意的。先有了产品，然后公司依着这个产品去寻觅一个商场，而不是提早就知道商场产品符合点落在哪里。

　　只要 7%，极为稀疏的 SaaS 公司在前期进行了极为深化的价格调研，在这个调研过程中，产品的价值，购买者的购买志愿，方针买家的价格灵敏度等各个方面的问题都逐个摸清楚。假如没有这些信息把握在手里，一家公司就像是一个人蒙着眼睛在路上行走。

　　延迟的价值，莽撞的定价所支付的价值：有或许客户面临这个价格彻底无动于衷。

　　6% 的 SaaS 公司以为它们所给出的价格计划是与产品价值彻底符合的，而剩余的公司简直都在诉苦自己的价格要么商场一点波涛都没有，顾客彻底无动于衷，要么以为自己的产品卖的太廉价了，彻底无法客观地表现出来产品自身固有的价值，而完成愿望中的「负净流失率」这回事就彻底无从谈起了。

　　SaaS 公司其实在商业变现上面具有着十分大的弹性，这是跟其他职业十分不同的一点，它们彻底不必把自己的价格锚点确认在产品派发本钱上，并且 SaaS 公司很简单对新的价格计划、新的产品进行测验，假如不好好充分地运用 SaaS 产品所固有的优势，那么真的是糟蹋掉了一个能够赶超他人的大好时机。

　　假如说是什么阻挡了公司将价格作为战略性兵器，那么应该是公司短少必备的信息，以及定价所需求的相应的资源。而这两点问题都是能够处理掉的。假如说，咱们真实做到了优化价格，公司均匀出售价格有或许上调 71%。更重要的是，这种大幅度的价格改变并不会下降买卖所需的时刻，由于新进场的潜在客户对价格是不灵敏的，并且出售团队在新价格的指引下，出售起来也是十分轻松的。

　　你之前在战略规划上面一开端做的作业，其实彻底能够照搬到定价上面了。要想定出一个合理的价格，你首要要回归到现有价格之下，所存在的问题上面。它有或许是净利润率太低，有或许是收回客户获取本钱的时刻太长，有或许是太多的买卖都升级到管理层，其意图不过是为了索要一个力度更大的扣头。

　　接下来，团队要做的工作是尽头全部或许，把全部能够想到的价格方面都摆在桌面，每一个价格计划跟现在所存在的应战之间是存在着怎样的联系？这一方面需求团队的立异才智，别的一方面需求某些评价规范，这是因公司而异的。

　　评价每一种或许的利害联系，假如要处理眼下的这些问题，需求到达哪些必要条件。

　　然后下一个阶段，你需求进行调研和评测。公司应该在商场中确认方针客户，查询他们在产品价值，付费志愿度，对新价格的榜首反响等多个方面。查询的办法也是多种多样的，你能够专门派出售代表去登门拜访，也能够在定价页面做各种 A/B 测验，或许采纳最为遍及的做法：发放查询问卷到客户和潜在客户那里。

　　当对买家进行价格调研的时分，我强烈建议运用直接调研技能，比方 van Westendorp（即：价格灵敏性分析法，这是一个运用顾客查询反响数据确认一系列可接受且最优定价的办法），然后获取到最理想的反响成果。

　　调研和评测能够让公司最大程度地靠近商场，了解到商场对价格改变所给出的反响，价格改变最理想的时机呈现在什么地方。国际尖端的公司往往会对价格改变后，行将呈现的种种财政改变给出十分清楚的预判，并且还会拟定 KPI，也便是一系列的规范，到达了之后才干确定新价格战略在履行后是成功的。

　　现在，是时分去测验一下你的新价格了，是时分举动，监控成果，继续不断地去提高改善价格战略了。现实上，价格便是你公司的「肌肉」，当公司在不断地立异、评测、从客户身上学到更多东西的时分，这块「肌肉」就会变得越发兴旺强健。只要这样，你的公司才干不断强大，耐久盈余。